赵福成 浩思动力子业务集团-Aurobay极光湾全球研发负责人
出品 丨 搜狐汽车·汽车咖啡店
作者 丨 李德辉
“对于动力总成，大家的投资方案一直没变过。市场对大家的产能需要摆在这里，假如有新的投资需要，大家会准时响应。”之前，浩思动力子业务集团-Aurobay极光湾全球研发负责人、吉利动力研究院院长赵福成，在同意搜狐汽车独家采访时强调，脱胎于吉利、沃尔沃的Aurobay极光湾正在成为独立的第三方动力系统提供商。
2024年9月，吉利控股董事长李书福在台州发布《台州宣言》，强调“降低利益冲突和重复投资，提升资源借助效率”。随后，极氪与领克两个品牌整理、翼正品牌划归吉利银河旗下、智能驾驶研发统一到千里浩瀚等。
降本增效、整理重组，成为下面一段时间，吉利汽车进步逻辑的主基调。
不过，这并不是《台州宣言》策略引导的全部。不容忽略的是，在策略聚焦和策略稳健有如此两项表述：其一，策略聚焦上，“继续提高内燃机在车市的核心竞争优势”；其二，策略稳健上，“携手合伙人，充分借助专业化大生产、社会化大合作，塑造产业链新优势”。
因此，动力系统的投资与进步，在吉利最新策略中的地位显而易见。以树根、树冠作为类比，两者的体积和投影面积基本相当，只有强大的根系才能支撑和稳定硕大的树冠。
2024年5月浩思动力成立
2024年5月31日，Horse Powertrain Limited正式成立，由吉利和雷诺集团双方出资。当年12月3日，沙特阿美回收合资公司10%的股权，最后吉利和雷诺集团分别持股45%。至此，脱胎于吉利、沃尔沃的Aurobay极光湾科技，走出更为全方位的国际化步调。
浩思动力中国制造基地
官方数据显示，浩思动力在混合动力及燃油动力总成部件和系统范围全方位布局，在全球拥有17家工厂、5个研发中心，主要顾客遍布全球130个国家和区域市场、年产约500万套动力总成、涵盖所有种类的混合动力解决方法。浩思动力极光湾子业务集团2024年发动机及变速箱销售突破360万台。
对比2024年吉利控股、雷诺合计560万辆的销售量与正在不断扩充的整车顾客，这也就不难理解，赵福成所说的，为什么公司对动力系统的支持不设限。
然而，从吉利动力研究院到极光湾科技，再到浩思动力，并不是一个水到渠成的过程，其中夹杂着成长过程中的艰辛与挑战。
对于2011年就加入吉利汽车的赵福成来讲，这是一个让人开心的过程。同时，赵福成的成长也成为吉利动力系统进步的缩影，而且，也是一个标杆。
01 不了解如何干
“这个照片，放大的话，就能看到。
2012年，第一张照片里就有我，一直到目前，体重胖了好多。”2024年5月16日，在第四届车用动力系统国际平台的演讲中，赵福成回顾与沃尔沃联合开发1.5L发动机和7DCT变速箱时打趣道。
演讲中，赵福成的推荐状况已经颇为坦然。然而，追溯到当时，那并非一段容易的岁月。
大家，起步就是晚的。
“我2003年刚参加工作的时候，大家哪懂标准体系化管理。所谓的管理，就是有哪些事找什么人。步骤是什么？TS16949是什么？大家需要学习得很多。”一直到2005年，赵福成接触到TS16949，对比前后的工作方法，赵福成感叹：“这不就是现成的答案吗？你所有想到的东西，全在这里.。”
这是赵福成，首次这样强烈的感觉到差距的存在，但这并非唯一的一次。
“十几年前，大家还在起步阶段。每次去欧洲，我深刻感觉到差距还非常大。”在向外学习、缩小差距的过程，这种感受一直积压在赵福成的心里。
浩思动力变速器商品
不过，恰恰是这种强烈的补齐弱点达成全方位超越的目的，激起出了一种更强大的力量。“我内心里，一直觉得，是早晚的事。世界上怕就怕认真二字，大家这么认真，对吧？”
主观能动性遇见有利的外部环境，一场市场需要拉动上游各环节系统迭代与革新的向上经历正式开始。
2009年，中国汽车产销超越1360万辆，成为全球第一产销大国；2023年，中国汽车出口超越522万辆，位居全球第一；同年，中国汽车产销售量超越3000万辆。不只这样，在技术变革上，纵览全球市场，中国已经成为电气化、自动化范围的领头羊。
在此期间，吉利与沃尔沃开启合作，赵福成及团队充分学习与实践沃尔沃先进研发经验，对标全球标准，2019年成功研发吉利第三代动力系统；4年后，吉利动力、沃尔沃动力达成整理，合并成为了Aurobay极光湾，赵福成团队与沃尔沃动力达成全球协同。再之后，联合雷诺成立浩思动力，基于“专业化大生产、社会化大合作”的原则，吉利动力系统进一步扩大能力基础和合作范围，向独立第三方动力系统提供商迈进。
02 走在其他人前面
“从全球视角来看，在汽车范围，技术层面上，中国与全球的差距已经不像以前那样大。像以前那样，外国绝对领先的状况已经没有了。”赵福成觉得，地域角度上，中国与欧美日韩等汽车先导国家之间的技术差距已经不再那样明显。而从技术范围角度上，中国已经成为电气化、自动化的革新中心。
赵福成判定，电气化技术的进步正在重新设定游戏规则。“跟电有关的，还是中国有特点。”
“新能源汽车，事实上，让汽车变简单了。我不再需要过多的考虑发动机的动力输出，三高也相对简单，只须把热管理、NVH及耐久性做好。在实质用过程中，电机可以弥补发动机做减法后带来的动力问题，发动机更聚焦于效率的提高。”同时，“如此的话，发动机本身的本钱会愈加低。”
正如《革新者的窘境》作者、颠覆式技术理念提出者克莱顿·克里斯坦森所言，单独的技术进步不会颠覆市场。只有当新的技术出现，并且可以满足市场中未被充分满足的需要，或者创造出全新的市场需要时，才会引发颠覆性的变革。
搜狐汽车采访合影
在同意搜狐汽车采访时，赵福成刚考察完东南亚市场回来。赵福成信心满满地表示：“尽管日本汽车品牌在东南亚市场依旧有非常大的影响力，但中国汽车的外观造型、内饰、整体的科技感、性能表现等方面是他们现有量产商品没办法比及的。甚至可以说在全球市场，中国汽车的竞争优势都是绝对领先的。”
赵福成觉得，中国汽车工业的成绩与“中国完善的工业产业链”密不可分。数据显示，中国拥有 41 个工业大类、207 个工业中类、666 个工业小类，拥有联合国产业分类中全部工业门类。
“得益于中国完备的工业体系与产业链，以发动机缸盖模具为例，在中国最快45天可以开出来，而且成本非常低，几十万元已经足够。但，在欧美，相同的商品，开发周期至少要2个月，几百万元的成本。”
以此为例，基于这个速度，赵福成强调：“在海外，一般需要3、4年，甚至5年，才开发出一个动力商品。大家两年可以开发出来三个商品。”进而，“在实战过程中，大家积累了很多的经验，可以提升大家成功的概率，达成一次就成功的目的。”
全球最大的汽车消费市场、最快的技术迭代速度，两者结合在一块，正在将浩思动力，或是极光湾Aurobay推向汽车动力技术研发的C位。
赵福成觉得：“参与全球角逐，在保证水平和性能的首要条件下，需要拥有极致的本钱和迅速的市场反应。”另外，还需要拥有“满足顾客全方位需要的能力”。
面向全球市场，每一个整车顾客都有我们的动力系统方案，赵福成强调，只有将发动机做到模块化、平台化和小型化，才能满足不同地区、不相同种类型整车顾客的需要。如此通过发动机灵活适配，既能够覆盖更多的顾客需要，也可以通过规模化的方法减少本钱。
以领克900为例，这款面向全球市场的车型，既要满足国内市场对燃油经济性的需要，譬如综合能耗与亏电能耗，又要满足海外部分区域对动力性的需要，譬如欧洲的最高时速，还要具备较大的输出功率，拥有拖车能力。
这样综合的能力，挑战的并不仅仅是提供一套动力系统，而是拥有体系化的能力。不然，动力系统很难平衡性能与本钱。现在，该车型搭载1.5T和2.0T两款发动机和EM-P超级电混系统，发动机输出功率分别达到140kW和187kW，WLTC综合油耗分别为0.69L/100km、0.65L/100km，最低荷电状况油耗分别为6.95L/100km、7.29L/100km，其中2.0T高功率版本准拖挂车总水平能达到2吨。
第二，小型化是为了能满足更多的车型设计。赵福成反馈：“其他人不会由于你的动力总成来改它的发动机舱。你只有足够小，你才能放到更多种类的车上。”
赵福成坦言，这是一个按部就班的过程。“这一代发动机，大家也有考虑这个问题，但没做那样深。下一代发动机，大家一定能做到。”
03 携带其他人干
现在，赵福成作为Aurobay极光湾全球研发负责人，需要站在全球的视角考虑问题，做技术与商品规划。
“雷诺对小排量发动机有独到的见解，与乙醇、低碳电子燃料等能源。而大家的Aurobay欧洲团队对欧七有很丰富的经验。”赵福成觉得：“大家将全球的研发力量整理起来，将来给全球市场供货，机会是很大的。”
然而，这并不是是一加一等于二的线性问题。
第一，国内外团队的工作步伐并不同。赵福成感觉，从工作效率的角度，中国是最快的。
以时下的人工智能工具为例，“伴随中国人工智能的飞速崛起并开放，随着着中国速度，目前大家的不少工作都已经在用人工智能工具了，譬如发动机、变速箱等商品工况的方案寻优。”
产业基础加上新兴工具，赵福成觉得：“产品研发周期会继续缩短。”
从原来的3-5年，到现在的20个月，整车开发周期愈加短，新车上市速度肉眼可见的加快。据不完全统计，新年之后的第一个完整月份，3月份，线上线下的新车发布会超越50场，平均天天发布两款新车，其中3月十日多达5场。
这在以前，真的是很难想象。正是由于此，国内市场被戴上了“内卷”的帽子。甚至是当下，这种局面也很难被海外从业人士理解。
赵福成觉得：“大家不倡导内卷，也从来不做低质底价的卷，初心无非两个。”其一，中国汽车产业链的竞争优势正在不断提升，为中国汽车企业提供了好的进步基础；其二，把汽车做大做强，这是“这个年龄段的这帮人的使命感所在”。
同样是泥瓦匠，一个人的目的是砌墙，一个人心中的愿景是建设漂亮的城市，两者投入的心力和精力自然有所不同。
有时，快和好并不会同时出现，而“鱼和熊掌兼得”又是管理的诉求。赵福成觉得，国内外团队对比来看，存在如此两个明显不同，海外崇尚慢工出细活，而国内市场需要技术和商品迅速迭代。怎么样将慢工出细活和迅速迭代如此一个典型问题处置好？赵福成觉得，两者之间存在互补的基础，相互协作，达成共赢。
第二，不同文化环境内，人与人之间协作方法不尽相同。
跨文化管理专家、欧洲工商管理学院的艾琳·迈耶教授提出过“企业文化地图”的定义和剖析办法，从组织成员的平等程度和决策的民主程度两个维度出发，可将全球的企业文化分为4类：第一种，高平等、高民主，以北欧企业为代表；第二种，低平等、低民主，以俄罗斯企业为代表；第三种，低平等、高民主，以德国、日本企业为代表；第四种，高平等、低民主，以英美企业为代表。
作为Aurobay极光湾全球研发负责人，赵福成面对的不再只是中方与外方团队，而是即使是外方团队，也分属不一样的国家和文化环境，管理与协作的颗粒度愈加精细。
非常明显的一个差别，赵福成推荐：“海外的专家唯技术论的态度比较明显。“
更细节上，在瑞典，需要取得他们的认可；而西班牙，则是以团队领导建议协商为主；法国则是在达成协议之前先明确利益有关方不同诉求，诸这样类。
跨文化管理，向来是一个经典的难点。此时，这个问题摆在了一个土生土长的吉利技术职员的面前。
可以说是，沃尔沃打开了吉利全球化视角的大门。赵福成对此感同身受，全球化视线尤为重要，但需要一个过程。“以沃尔沃为例，沃尔沃面向的是全球市场，所以要考虑全球市场的需要。大家中国团队，更多是在国内市场，偶尔出口，而且以整车出口为主。”
非常显然，两个视角之间存在明显的差异。但，对于赵福成来讲，与沃尔沃长达超越10年的接触与合作，已经成为奠定跨文化管理能力基础的宝贵财富。
其一，尊重差异。“要了解尊重其他人的文化，聆听不同文化背景下的声音与看法。”赵福成觉得，确认差异是打造共识的起点。“譬如，瑞典的文化就是要充分讨论。”
不难理解，每一个声音的背后都有我们的立场，而立场源于于所属的文化与市场背景。只有知道每一个个体的差异化，才能理解整体研发团队的多样性与相似性。
其二，去中心化是达成协议的渠道。“只须你学习力强。你了解他们在想什么，根据他们的思路来做事情，我感觉没什么难的。”对于赵福成来讲，心中已经没了“我执”的定义，而是以结果为导向，需要他们来帮我达成什么，而非是从自我出发的我要什么。
其三，打造收获文化的共识。赵福成觉得，在全球，有两个通行的准则，一个是好商品，一个是“打胜仗”。当两者结合在一块的时候，便是塑造共识和凝结团队力量的机会。
“第一是商品好。当商品做到全球最佳的时候，团队自然就有了影响力和主导权。同时，打过胜仗的团队里面，更容易产生将军，在实战中成长起来。”
作为一个跟伴随吉利成长起来的全球技术研发管理者，这是赵福成的管理技巧。尤其是第三点，与其说是赵福成积累的经验，但也更像他个人的成长历程，从一名2003年毕业的应届生到一位掌管全球研发资源的领导者。